Эволюция Scrum-мастера
--
У нас в школе Scrum-мастеров есть занятие, посвящённое теме “Эволюция Scrum-мастера”, и когда я готовил материал к нему, то перечитал множество статей, но все варианты вращались либо около избитого Шу-Ха-Ри, либо пути Scrum-мастера от клерка до эксперта.
Вспомнив собственный опыт с 2014 года, и мои наблюдения о том, как росли Scrum-мастера тех нескольких десятков Agile-команд, которые я запускал и вёл за последние 5 лет, мне кажется, я нашёл этапы, которые проходит Scrum-мастер, прежде чем стать профессионалом.
Оговорюсь сразу, что это моя личная точка зрения, и то, как я вижу происходящее. Вы можете с ней не согласиться, и я вполне это пойму. Заранее прошу прощения, если эта модель кого-то оскорбит или покажется неполной.
Подражатель
Это человек, который искренне хочет добра. Он ищет способы, как сделать разработку более человечной, и ценной, и в этом поиске читает много статей, смотрит много видео на Youtube, составляет себе некое представление о том, что такое Scrum. Затем, как правило, он сам себя назначает Scrum-мастером, и начинает, как может, как умеет, пытаться воспроизвести прочитанное, и увиденное в жизни, в своей команде.
Обычно получается не очень. Мало кто его понимает, а так как опыта у него нет, то любой нестандартный вопрос из серии “а почему именно так, а не иначе?” ставит его в тупик.
Евангелист
На этой стадии, человек (если он не отчаялся), понимает, что нужно все-таки пойти поучиться, и получить ответы на все каверзные вопросы, которыми его мучает команда. Он идёт на тренинг, может быть получает сертификацию Scrum-мастера, проясняет для себя все спорные моменты, и ещё больше уверяется в правильности избранного курса “всем Scrum в сжатые сроки!”.
По возвращении с обучения, этот человек начинает проповедническую деятельность, бичуя пороки классического проектного подхода, и клеймя еретиками тех, кто отвергает истинное учение Agile Manifesto и Scrum Guide. Он идёт против всех, в полной уверенности, что если людям в очередной раз разъяснить нюансы и ответить на вопросы, то они радостно воспоют “аллилуйю” и стройными рядами пойдут в итеративно-инкрементальный мир продуктовой разработки.
У руководства такой человек, как правило, вызывает недоумение, потому что, с одной стороны, то, что он говорит, содержит здравый смысл, а с другой стороны, все это, зачастую, идёт в разрез со всеми практиками, традициями и регламентами текущей реальности в компании. И совершенно непонятно, как совместить одно с другим.
Человек становится крайне неудобным для компании персонажем, но т.к. он успевает обратить в свою веру какое-то количество людей, то уволить его становится сложно.
Команда, в которой достался этот Scrum-мастер, как правило, смиряется перед напором новоявленного пророка (особенно если он в роли тимлида), и принимает новые правила игры, но при этом, совершенно не понимает внутреннего смысла и основ, на которых базируется Scrum.
Так рождается “механический Scrum”, который “работает” только на уровне ритуалов, и совершенно останавливается, когда новоявленный Scrum-пророк уходит в отпуск, или заболевает.
Манипулятор
Со временем Евангелист устаёт проповедовать на всех углах, и “метать бисер перед свиньями” (как он думает). Он начинает понимать, что помимо ритуалов, есть ещё работа с людьми, и что все люди разные, и к каждому нужен свой подход. А ещё он понял, что, как говорится, “со всеми все ОК”, но это “ОК” — разное для каждого человека.
На этой стадии Scrum-мастер начинает работать персонально со “сложными участниками” и с теми, кто “сопротивляется изменениям”. Мытьём или катанием, манипуляцией или убеждением, он перетаскивает на свою сторону самых авторитетных членов команды, и благодаря этому ему удаётся направить всю группу в нужном направлении.
Беда заключается в том, что работать с группой как с единым целым, он ещё не умеет, поэтому Scrum-встречи превращаются либо в бенефис авторитетных участников, которые диктуют свою волю остальным, либо в ожесточённый holy war между несколькими авторитетными членами команды, за которым беспомощно наблюдает Scrum-мастер.
Развиватор
Обретя определённый опыт, Scrum-мастер начинает видеть определённые паттерны (шаблоны) в поведении участников команды. Более того, он начинает осознавать, что порой более эффективно закинуть в команду какой-нибудь вопрос на обсуждение, и команда способна сама его осмыслить, и превратить в пользу для себя. По началу этот эффект очень удивляет, но потом приходит осознание, что слова “групповая динамика” и “коллективный разум” имеют довольно большой смысл, и хорошо бы научиться этим управлять.
Как правило, на этой стадии, Scrum-мастер идёт учиться фасилитации и коучингу, и наконец обретает навыки работы с группой, как с целым.
Он начинает больше доверять команде, и не пытаться “выправить” или “направить” её при каждом удобном случае. Появляется понимание, что группа, как и отдельный человек, обладает способностью к развитию и обучению. Надо лишь правильно организовать работу с ней.
На этой стадии ретроспективы обретают новый смысл, и становятся ценными для команды. В команде появляется самосознание ценности друг друга, и себя, как команды.
С этого момента Scrum-мастер становится не поводырём, а помощником, и обретает Дао Scrum-мастера.
Агент изменений
Со временем, работа с одной командой становится привычным и понятным занятием, и Scrum-мастер берет себе ещё несколько команд, которые так же успешно запускает и выводит на эффективный режим работы.
И здесь в полной мере проявляется максима Сократа “Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что я ничего не знаю”. Наигравшись с процессами в командах, Scrum-мастер вдруг начинает видеть то, что происходит в целом в организации, и весь процесс поставки ценности, который гораздо больше и сложнее, чем процесс работы в его командах.
На этой стадии Scrum-мастер начинает задаваться проблемами выше уровня команд — на уровне глобального целеполагания, бизнес-эффекта, целей компании и т.д.
В сферу интересов Scrum-мастера проникает изучение подходов к масштабированию, продуктовый подход, юнит-экономика и т.д. Он начинает держать в голове не только “как мне работать с командой”, но и “для чего вообще команды нужны компании?”
И Scrum-мастер становится уже “Агентом изменений” в компании. Он знакомится с подразделениями, которые по потоку поставки ценности находятся перед его командами (аналитика, бизнес и т.д.), и после них (поддержка, релиз-менеджмент и т.д.), и начинает привносить и туда элементы Agile-подходов, доносит до них, как можно работать более гибко и продуктивно.
Я знаю несколько примеров, когда в больших организациях, Scrum-мастера доросшие до этого уровня зрелости, возглавляют Agile-трансформацию всей компании. Просто потому, что им не все равно, и они умеют находить общий язык со всеми уровнями управления.
Джедай
Подойти к этому уровню зрелости сложно. Возможно, его достижение займёт всю жизнь.
Этот уровень представляет нам человека, который поработал во многих компаниях, и понимает, что Agile — это путь, и у каждой компании, как и у каждого человека, этот путь свой.
Возможно, на этом уровне зрелости, человек придумал собственный способ осознания и объяснения Agile-подходов. Может быть, даже, придумал свой собственный подход к масштабированию, или свой подход к реализации Agile-ценностей.
Его вопросы, зачастую, ценнее, чем его ответы, т.к. позволяют осознать скрытое самостоятельно, и обрести собственный опыт.
На этом уровне человек может с лёгкостью объяснить смысл и суть любой детали, и тут же обрисовать более широкую картину, связывая её с целями компании, и с будущим её развитием.
Этот человек полон уважения и принятия ко всем подходам и способам осмысления Agile. Он постоянно учится, ищет новое, и дополняет собственную картину мира на основе обратной связи, собственного опыта и опыта других
— — — — — — — — — -
Вот как я вижу развитие компетенции Scrum-мастера во времени. Опытный читатель конечно же увидел параллели с моделью “4 стадии освоения нового навыка” Ноэля Берча.
Если вам понравилась статья автора, вы найдете их еще больше на сайте scrumtrek.ru
